“立足现在，展望未来”是每一个成长型企业不得不面对的思考。“战略”正是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考。

      战略企业管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效（Performance）构成了战略企业管理的三个要素。战略企业管理的核心就是企业绩效。

      我们注意到，越多越多的中国企业开始重视战略企业管理，但是中国企业在战略企业管理方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业对使命和愿景没有清楚的定义，什么赚钱，我们就做什么，别人能做的，我也能做！为什么要用定义来限制自己？这是很多企业的真实想法；其二，企业目标或好高鹜远，或过于保守。有些企业有了使命，可是他在设计目标的时候，或者是好高鹜远，很快的就想走出中国领先世界；或者啃着手边的大饼不放，过于保守；其三，企业战略执行不力。有一些企业就算是目标定的算切实，可是最后发现战略执行不力。他们以为战略一旦制定以后，管理者就可以高枕无优，让它自行引导企业运营。这样执行力很难达到目标的要求。现在市面上有一个叫《执行》的书，很畅销，实际上也说明了我们的企业在战略的执行上遇到了困难。

      基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理？在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业成功经验。借助PDCA模型可以很清楚的看到这些成功企业的战略企业管理流程。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确企业长期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使命和愿景，我们才可以做未来两到三年的分析，设定我们中期的目标（Objective）：我们想做多大多强？接着，通过具体战略（Strategy）及关键绩效指标（KPls）分解目标。每一个战略都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，好戏才上场——我们开始执行计划，D表示计划执行（Do）。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的绩效，C表示监控（Check）。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，我们马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程（Act）。

      对比成功企业的战略企业管理，国内企业在战略企业管理方面的症结也清楚了：

      症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC产业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来都或多或少碰到一些困难。

      症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至可能导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果往往惨不忍睹！

      症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说我们做的BPR（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂钩。

      症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎《绩效》一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二方面是人，就算是世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！