观点：执行是一种贯彻过程，它要求具体实施人员对于企业目标和目标的达成方式有一个正确的理解，并根据他的理解安排实施，最终达到企业所要求的结果。

      有时候企业有很好的理念、很好的决策方案，但经过一段时间后却发现每个结果都不尽人意，甚至出现截然相反的结果，常令公司的领导感到束手无策。执行不到位，到底是谁的错？这个问题值得我们每个企业管理者深思，所有这一切原因到底潜藏在哪里，原因背后的真实背景是什么。为了解开这个结，我们需要审视具体执行的完整流程，细细探究每一个环节之后，我们会发现所有的症结，其实最后都指向了主管们自己身上。然而，我们却因为某些片面解释，常常将矛头对准了执行者，主管们身居高位却忘记了自己在企业系统里承担着掌握关键位置的枢纽作用。从一开始就将解决问题的思维引向了错误的方向，我们怎么可能找到正确的解决方案？

      大家都知道，理论本身并没有什么力量，只有与行动结合在一起才有力量，管理理论的力量也在于此。在实际企业管理当中，慈软认为最佳状态是用正确的方式把正确的事做好。企业老板（董事长）的主要职责是为企业指明正确的前进方向，引导和监督主管们做正确的事，确保企业运行方向是正确的。各部门主管则首先必须要明确什么是正确的事，什么是最值得做的事，然后教会下属们用正确的方式把正确的事做好。

      在执行的过程中，由于只有目标而缺乏过程标准设制，只有“术”没有“道”，在管理者与执行人之间缺乏统一的认可，最终造成执行不力的问题。

      要解决执行不力的问题，我们首先要知道什么是执行力。

      执行力就是管理者为实现目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。知道每个人在干什么，干的如何，需要哪些帮助······那么，作为企业管理者，你如何提高团队的执行力呢？

      说到这个问题，我们先看看ISO9000管理系统的运作，ISO9000是国际标准化组织制定的一套“质量保证体系”，其核心精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“该说的要说到”是指：企业要求员工做到的一定形成制度、指令，按照规范的要求来运作；“说到的要做到”指的是：凡是企业制定形成的制度、规范、流程，一定要不折不扣地执行下去；“做到的要见到”是指：执行的过程和结果一定要留下记录，没有记录就没有发生。

      我们如果把ISO9000用于企业的日常管理当中，同样可以成为“执行力的保证体系”。如何保证执行者“该说的要说到、说到的要做到、做到的要见到”呢？慈软认为，企业管理者要提高团队的执行力，首先要领导和员工要在执行前、执行中、执行后注意以下几点：

      一、领导需要注意的事项

      执 行 前：

      A  根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？执行过程中可量化的标准是什么？谁来监督验收？

      B  下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。

      C  向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间，并建立预警机制。

      执 行 中：

      A  随时跟踪，询问任务的执行情况。

      B  和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助？

      C  应该注意需要改进的地方和事项。

      执 行 后：

      A  总结执行情况，作出评估。

      B  根据执行情况，当奖则奖，当惩则惩。

      C  总结经验，形成共识，重要的经验要普及宣传。

      二、执行者需要注意的事项

      执 行 前：

      A  听清弄懂领导的指令。

      B  向领导反映：你需要的资源（人、财、物）。

      C  需要向领导说明的事项和建议。

      执 行 中：

      A  重要的任务作好执行记录，及时向领导汇报任务的执行情况。

      B  及时反映执行时存在的问题，需要领导提供的帮助。

      C  请示领导有无需要改进的地方和事项。

      执 行 后：

      A  报请领导或监督验收者及时验收。

      B  根据验收情况，总结经验得失。

      C  向参与工作的同事和提供帮助的领导表示感谢。

      其次，要牢记以下提高执行力的几个关键词，并认真按关键词去实施。这几个关键词分别是：

      强 制：

      当公司与执行者就执行目标与行动计划获得基本的共识后，各部门在公司统一部署下开始行动。明确各部门的分工、责权、时间与进度、执行纪律和奖惩办法、汇报与反馈办法。要切实建立“不同意，也要全力以赴”的执行纪律。对组织决策，不论理解与否、同意与否，都要不折不扣地执行，绝不允许当组织决策与个人意见不一致时就不执行或阳奉阴违。这中间关键点是：领导设计的目标和执行计划要合理而且可行。

      沟 通：

      决策层事先要与执行层深度沟通，包括参与执行的每一个人，明确执行过程的每一个环节的关键点，以及会出现的问题，如何去解决，还需要哪些资源，是否有应急方案等等。

      反 馈：

      在执行过程中，参与执行的每一个人要及时把执行的情况反馈给向你发布指令的人。有问题及时解决，下级对上级负责。

      检 查：

      执行过程中要随时检查，发现错误及时改正，上级对下级负责，并提供必要的资源帮助。

      评 估 与 奖 惩：

      执行结束后，参照企业“公开、公正、公平”的绩效管理办法，当奖则奖，当惩则惩。